管理“竞合”中的矛盾
作者:Jeffrey J. Reuer
2020-02-04
摘要:大部分商业竞争并不纯粹。行业增长通常取决于主要参与者之间某种程度的相互适应。

在“竞合”的紧张局势中,领导者需要能够应对矛盾和不确定性

大部分商业竞争并不纯粹。行业增长通常取决于主要参与者之间某种程度的相互适应。由于数字经济也面临着巨大压力,无法向所有客户提供全部产品,因此,更多的竞争对手才意识到他们无法单独行动。为了在不断发展、基于服务的数字生态系统中取得成功,公司需要一种融合竞争和合作的战略——这便是“竞合”这一平衡行为。(英文中竞争Competition和合作Cooperation的融合新词为Co­-opetiton,即合作竞争,文中简称“竞合”)

竞合的必要性可能很明确,但如何处理它所引起的紧张局势则不然。管理者必须明确界定协作行为和好辩行为之间的界限,以免公司最终在两者之间周旋,陷入其中一个就被动陷入另一个。 与此同时,他们必须有足够的灵活性去施行双管齐下的战略,以创造最大价值。 在最近一期《战略管理期刊》(集中讨论竞争与合作)特刊中, 我们确定了公司可以尝试缓解竞合紧张局势的四个主要机制。

组织分离

在组织分离方法下,企业利用其组织结构在合作与竞争之间创造缓冲。 这通常意味着一个组织单位将公司视为竞争对手,而同一组织的另一个单位将其视为合作伙伴。 想想苹果和三星之间的矛盾关系:虽然这两家公司在智能手机市场份额上竞争激烈,但三星向苹果提供的产品组件数量如此之多,以至于报道称,每售出一部iPhone三星就能获得110美元。 这样,两家公司的供应链专家合作,而律师和销售主管竞争。

时间分离

另外一种撬动竞争和合作之间关系,从而减少紧张的方法是时间分离。 使用这种方法的公司将尝试将其活动限制在任一时间内进行合作或竞争,根据需要在两者之间来回切换。

以航空公司联盟为例。 航空公司并不是出于由衷善意加入这些联盟的:他们别无选择,因为过去他们的竞争过于激烈。因此,在这个行业中,竞争之后是合作。 当航空公司退出联盟时,他们会恢复相互之间的竞争。 大多数情况下,当他们离开一个联盟并加入另一个联盟时,他们的前竞争者会成为合作伙伴,而他们昔日的合作伙伴会变成竞争对手。

领域分离

第三种方法将合作和竞争置于不同的领域(例如产品线,市场地理分布或价值链活动)。例如,美国和日本制造商可以通过加入公私合作研发联盟来分担早期创新的成本。 一旦初步技术得到开发,财团成员将竞争将其带入市场。

这成立的前提是领域之间有足够的距离。 但是,正如经常发生的那样,领域开始趋同,界限变的模糊,紧张局势重现。 例如,有一篇文章发现,为制定计算行业标准小组委员会服务的公司通常在经历高度产品市场竞争时,会合作就共同标准达成一致。 然而,当技术公司大量投资于委员会认为不必要的补充产品或服务时,它们就不那么合作了。

情境整合

第四种方法,我们称之为情境整合,依赖于合成而不是分离来遏制紧张。 遵循这种方法的管理者同时对同一家公司进行合作和竞争管理,采用适当的机制和组织惯例来保持连贯性。

虽然情境整合需要比其他三种方法更多的管理,但结果可能对新兴行业的参与者有益。 基于对美国太阳能产业的深入归纳实地研究,另一篇文章发现,竞合是必要的,但不足以在迅速发展的工业生态系统中取得成功。 表现最佳的公司实行复杂的竞争和合作机制-“在混乱的边缘维持辩证的紧张”,正如作者所说的那样-集中资源来解决制约生态系统增长的特定瓶颈。

 

给经理人和商学院的经验教训

大多数管理人员对于竞合概念中隐含的矛盾感到不安,这就是为什么他们采取某种形式的分离来管理所涉及的紧张局势。 随着商业环境变得越来越复杂,整合竞争与合作的能力将成为人才的关键差异化因素。 对于他们来说,商学院应该开始让学生做好准备接受,这个世界的成功不仅源于赢得残酷的竞争零和游戏,也源于战略合作。

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