A，一个年轻的中国经理人，在欧洲读完MBA后急切地接受了欧莱雅的市场经理工作，她发现自己在公司的上海办事处工作。她出色的英语能力和良好的法语水平让她在与欧洲同事打交道时信心十足。她并不觉得自己与欧洲同行之间有文化上的差距，直到她被邀请到巴黎介绍自己在中国的营销活动的想法。

“我孜孜不倦地准备着我的演讲，”她回忆说。“从上海坐飞机的13个小时里，我都在排练每一张幻灯片，这样我的观点才有说服力。”

会上有12个人，而A是全场唯一的非欧洲人。她的想法是有准备的，也是一丝不苟的，但法国同事向她抛来的质疑让她大吃一惊。他们首先质问她为什么要改变一个平面广告的特定颜色。在她解释的同时，其他组员也开始质疑她的其他决定。A感到受到了攻击和羞辱，主要是对自己感到不满。“他们显然不觉得我是我自称的营销专家，”她回忆说。

会议结束后，A急忙向出口跑去，但还没来得及逃走，就遇到了一个惊喜。几位向她提出挑战的参会人员纷纷上前祝贺，并告诉她，她的演讲是多么的精炼和有趣。“那一刻，我才发现自己比想象中更有中国特色。”她说。

正视文化

A最初感到震惊的原因是面子的概念。在中国、韩国、日本这样的儒家社会，通过为所有成员保留面子来维持群体和谐是最重要的。正如A先生所描述的那样，“在中国，保护别人的面子比说出自己认为正确的东西更重要”。当每个人都扮演自己的规定角色，并强化其他人的角色时，群体和谐就存在了。

相比之下，大家应该还记得我之前在博客中讲到的说服力，法国人和德国人从小就被教育要公开反对意见。法国学生被教导通过论题、反论和综合来进行推理，先建立一方的论点，再建立另一方的论点，然后再得出结论。

2002年，我在与戴姆勒·克莱斯勒公司的一批美国和德国高管合作时，也遇到了类似的问题。当我在一次会议上解释说，美国人一般不会像德国人那样直接对待负面反馈时，其中一位德国人Dirk Firnhaber立即表示不同意，并继续列举了几个个人经历作为反例。第二位德国同事也加入了支持Firnhaber的行列。

之后，美国与会者之一的本·坎贝尔（Ben Campbell）明显沮丧地走到我面前。“我不明白，”他说。“德国人报名参加了这个课程。为什么他们要不断地与你意见相左呢？” 本转向德克。“是文化原因吗？”他想知道。

“我会考虑的。”德克回答。

午餐后，德克准备分享他的想法。

“我们在德语中有这样一个词，Sachlichkeit，它在英语中最接近的翻译是“客观性”。我们可以把某人的意见或想法与表达想法的人分开。当我说“我不同意”时，我是在辩论艾琳的立场，而不是不赞同她。”

这段交流生动地说明了为什么德国人和法国人、荷兰人、丹麦人都站在不同意的对立面。另一边站着的是中国人，更有日本人、泰国人和印尼人。

在这些文化中取得成功的策略可以追溯到我之前关于信任的文章，在那里我建议花时间与来自其他文化的同事或客户建立密切和信任的关系，这应该有助于减少你所经历的对抗程度。

让全球团队达成一致意见

如果你领导的是一个全球团队，这里有一些策略可以帮助促进建设性的分歧。

如果你是老板，考虑跳过会议。根据你所面对的文化，你的资历和你的年龄都可能会影响到其他人公开发表不同意见的意愿。例如，在日本，不同意白头发或级别的人是禁忌。即使是询问别人的观点也会让人觉得有对抗性。提前准备可以帮助你的日本同行更自如地公开分享他们的观点，让他们有时间互相确认并准备他们的回应。

另一个策略是将意见和表达意见的人分开，使分歧非个人化。将想法匿名放在黑板上，然后与小组进行辩论，可以在不影响关系的情况下促进分歧。

第三种策略是在主会议之前进行会议，这在东亚文化中尤为重要。你还可以调整你的语言，避免使用“绝对”或“完全”等听起来比较强烈的观点。在避免对抗的文化中，人们更容易使用“有点”或“部分”这样的词。

扮演魔鬼代言人

另一方面，如果你的工作对象是一个比你自己的文化更具有对抗性的文化，要小心使用比你自然的更强硬的词语。我不建议告诉你的法国客户“你完全错了”。不同意见在德国或法国文化中表达得更多，但很容易疏忽。

而且不是所有的西方文化都是一样的。与中国相比，甚至与泰国相比，美国人的对抗性更强。然而与法国人相比，美国人避免对抗，更重视和谐与平衡。美国人已经形成了以宽容共处为特征的高度复杂的多民族公民。“合则立，分则亡”是美国许多社会交往的基础。

我的法国丈夫埃里克在美国和英国生活多年，在美国的会议上，他直截了当的法国式的不同意见，无意中造成了一些尴尬的场面，于是他设计了一个解决方案。

“在表达不同意见之前，我现在总是解释说：让我来扮演魔鬼代言人，这样我们就可以探讨双方的意见。只要我清楚自己在做什么，为什么要这样做，大多数小组似乎都很乐意这样做。”他说。

有时候，仅仅是几句话的解释，就能让你的行为被认为是不同的。