在大流行之前,经理们已经很难在他们的员工中培养出足够的信任,以便他们在工作中出现问题时能够畅所欲言。心理安全的基础是相信持不同意见的人或表达坦率意见的人不会受到伤害,在手术室或飞机驾驶舱里甚至很难实现,因为在那里它可以决定生与死的区别。
除了确保高质量的决策外,心理安全已被证明可以促进健康的团体动态和人际关系。它在创新和团队效率方面也起着关键作用。在这个特殊的时刻,心理安全可以提供一个额外的好处:帮助管理者驾驭大流行病带来的新混合工作安排的复杂性。
虽然许多办公室现在正在重新开放,但员工可能有不同的理由保持一定程度的在家工作。有些人可能需要帮助在学校挣扎的孩子,或花时间陪伴生病的父母,而对其他人来说,未披露的个人健康问题可能是不愿意返回办公室的原因。这些都是一些人经常承认的原因,但我们发现员工不想很快回到办公室的原因也很广泛。不幸的是,许多人觉得无法表达他们的担忧。
不仅仅是员工对分享他们的问题感到胆怯。在大多数情况下,经理们长期以来对那些感觉过于个人化或只是禁区(包括出于法律原因)的谈话避而不见。然而,自大流行以来,许多管理者发现他们别无选择,只能讨论诸如育儿、健康风险舒适度和各种个人或家庭挑战等话题,因为更多的工作是在家里进行的。
正在进行的向混合型工作的转变意味着管理人员的日程安排和协调挑战不会结束。为了克服这些挑战,他们将需要更好的信息。也就是说,解决方案不会是要求更多地披露个人细节。相反,管理者将不得不创造一个环境,鼓励员工分享他们的个人情况,因为它涉及到工作安排。否则或者也许同时他们将不得不相信员工能够为自己和家人做出正确的选择,同时考虑到业务的需要。
一个反复的学习过程
简而言之,管理者现在面临着一项微妙的任务,即扩大可以安全提出的工作与生活问题的范围。显然,要让员工感到安全,需要的不仅仅是几句神奇的话,比如“相信我”。我们建议采取一系列的五个步骤来培养一种心理安全的文化,不仅是关于工作的,还有关于个人事务的,这将有助于员工和管理者找到更好的解决方案。
第1步:将情况设定为共同挑战。首先,你必须帮助你的团队认识到,管理这种新的混合工作场所情况对每个人都是挑战。通过讨论,促进对问题的共同拥有。
解释工作的各种“为什么”——满足客户、与使命保持一致、规划职业发展——和以前一样重要,但“如何”可能会改变。请你的员工在管理这种变化中发挥创造性和负责任的作用。作为一个团体,每个人都必须同意对工作和团队的需求保持清晰和透明。
第2步:以身作则。太多的管理者要求他们的员工坦诚相待,而自己却避而不谈。当涉及到讨论错误或其他潜在的令人尴尬的话题时,情况尤其如此。经理们必须准备好分享他们自己的WFH/混合工作的个人挑战和限制。否则,他们怎么可能期望他们的员工对他们坦诚相待?
第3步:缓慢而稳定地进行。建立信任需要时间。即使公司在确保员工的心理安全方面已经取得了一些进展,分享你在演讲中如何失败的故事与承认让你充满焦虑和配偶处于倦怠的边缘完全不同。从小事做起,并逐步发展到更大、更艰难的话题。
第4步:建立你的案例。你可能需要向员工说明为什么分享挑战是业务的关键。分享你的信念,即增加透明度有助于团队设计新的安排,不仅服务于组织目标,而且有助于满足员工的个人需求。在举例的时候,要确保不透露私人信息,也要避免造成顺从的压力。运用你的策略和技巧,给员工提供他们需要的证据,但让他们自己去做。
第五步:记住,心理安全是脆弱的。心理安全需要时间来建立,但需要时间来破坏。如果人们感觉到有任何风险,他们甚至会不在工作中分享他们最相关的想法。如果一个人冒着风险说了出来,却被击倒,他们和其他人下次就会闭口不谈。
领导者面临的一个挑战是如何管理善意的,但有压力的评论,如“那么,我们什么时候能在办公室看到你?”或“当我们都能面对面的时候,事情会更容易”,这可能让一些员工觉得他们让他们的队友失望。当然,人们可能真的想念他们的同事或需要他们的帮助,但你应该帮助他们以一种更有包容性的方式来构建任何此类言论。例如,“我们知道你目前可能面临着一些限制。你认为什么是我们获得你对XYZ投入的最佳方式?”
顾名思义,团体动态不是静止的;它们是新兴的过程,永远是一个正在进行的工作。一个好的开始是进行促进信任和开放的对话。当你在没有地图的情况下走完剩下的旅程时,你的道路不太可能是一条直线。在任何情况下,最好是试水,而不是假设某些话题是禁区。你最安全的做法是将心理安全视为一种不断学习的努力。