市场上出现了强大的竞争对手、顾客行为因为科技而改变……，随着外在环境的变化，公司在发展的每一个阶段，都可能面临挑战。另一方面，伴随公司规模的扩大，员工人数和产品数量的增长，也会让领导人面对不同的管理难题。
领导人必须跟着这些情境，转换自己扮演的角色和视野，才能带领公司顺利突破瓶颈，并和团队成员一同成长。
百森商学院（Babson College）教授克罗西娜（Eliana Crosina）等人，在史隆管理评论（Sloan Management Review）指出，在公司发展的过程中，领导人的思考和行动方式，和他们对于自己的角色身份认知，有很大的关联。
领导人认为自己是谁，也就是他对于“创业家身份”（entrepreneurial identity，EI）的定义，会影响他领导企业，建立组织的方式，以及面对危机时，他如何做决定。
处于不同阶段的企业，领导人的创业家身份也应该有所不同。领导人若能根据面临的挑战，调整自己的创业家身份，可以协助企业找出前进的方向。
随着公司规模的扩张，如果领导人没有跟着改变，就没有办法让公司真正成长。曾担任谷歌（Google）、IBM高级主管教练的柯恩（Alisa Cohn），在首轮评论（First Round Review）指出，领导人必须有自觉地判断，在每个阶段，团队需要他提供什么协助、扮演什么角色，定期问自己：“团队现在需要我做什么？”领导人可以运用以下三个步骤，适应环境变动，同时关注团队，以提升自己的领导能力：
1：培养自我觉察力
让反思成为反射动作
想要获得成长，第一步就是要培养自我觉察的能力。一个做法是，在事情发生后，不要急着反应，而是冷静下来，查看四周状况，问问自己：“现在发生了什么事？”、“公司会受到什么影响？”、“我做了什么，或是没做什么，才会导致这件事发生？”
此外，领导人也可以通过写日志，让反思成为固定仪式。持续地问自己：“我是否忽略了什么？”、“我期望的，跟真的发生的，有什么差别？”就算只是每天花五到十分钟记录当天做的决定，也能够让你更了解自己。
2：取得反馈
了解别人对你的看法是什么
要成为一个更好的领导人，主管可以定期寻求反馈，请团队成员提供意见，了解他们对于你的领导方式有什么想法。
在寻求反馈时，主管可以先列出几个问题，让下属回答，才能够把讨论范围缩小，取得有建设性的建议。例如：“你会怎么形容我的领导方式？”、“我在什么环境下表现得比较不好？”、“你认为我的优势是什么？”、“你会建议我改变什么行为，以成为更好的领导人？”
然而，得到反馈后，不代表要接受所有建议，或完全依照建议调整行动。
大多数时候，领导人不应该立刻采纳建议，而必须经过评估。
举例来说，一位领导人曾收到的反馈是，员工希望他不要再要求团队建立可重复的流程（repeatable processes），因为他们认为，这会影响团队的创造力。
这位领导人很重视创造力，因此，一开始听到这样的反馈时，感觉很沮丧。但之后，他重新思考了公司需要什么，而答案很明显：公司需要更多的架构和一致性。因此，CEO没有接受这个建议，而是重新和团队沟通，为什么建立流程对公司来说那么重要。
反馈往往会反映一个人的偏好或是观点，只与一两个人讨论，得到的结果很有限。想要取得更清楚、更可行的建议，就要与更多的人对话。她通常会与八到十二个人讨论，以得到反馈。
想知道这些反馈究竟值不值得采用，主管可以在评估反馈时问自己：
这是少数人的观点吗？如果是少数人的观点，可以稍微留意一下，但还是要把注意力放在多数人的意见上。
这个反馈，与你在推动的变革有关吗？员工是不是因改变而出现抗拒与担忧？这时候比起停下变革的脚步，你应该花更多时间与下属沟通。
3：做出改变
将想法与反馈转换为具体行动
反思了自己的行为，也收集了外部反馈，接下来就要进入最困难的环节：要怎么采取行动？困难的原因在于，人们原有的习惯和行为，往往比想象中还要更根深蒂固。每个人都有固定的身份认同，且这种身份认同通常很难改变。
举例来说，一个有产品制造或是工程背景的创办人，可能会一直这样看待自己的身份。过去他所在的环境，每个人都有同等的地位，因此当他必须展现权威或做决策时，他会迟疑不定，甚至感到不自在。
想要克服这些与身份相关的挑战，就必须由内而外，一步步改变：
列出明确目标。如果领导人面临的问题是，不知道要怎么称赞下属，那么你的目标可能是，在几个月之内，让员工对你的印象变成：“会给正面反馈的主管”。
把目标和行动写下来，可以让自己更有动力坚持下去。例如，在日志中写下：“我的目标是，每星期至少称赞团队成员两、三次。”
建立追踪表单。你可以通过建立表单，追踪进度。例如，想要增加授权下属的次数，你可以在表单中记录，每周你分派多少任务给下属。将第一周当作基准点，每周分派的任务数量应该随之增加。
养成习惯。可以运用一个句子，触发自己的行动：“每当我 我就会……。”例如，在授权时，你可以说：“每当我开始处理工作时，我就会问自己：‘这应该要交给别人做吗？’”随着时间过去，这会帮助你养成习惯，更自然、更常授权下属。