领导者可以表露自己的脆弱吗
作者:编辑部
2023-03-14
摘要:坦承自己不懂不会,反能加深团队连结。

飞机在引擎损坏及液压系统飞失效的情况下,该如何避免坠毁?1989年联合航空232班机的机长艾尔·海恩斯(Alfred Haynes)做了正确的示范。他在危机尚未发展到无可挽救的时刻,就向团队(副机长、乘客)提出求救信号:有谁知道该怎么处理?在乘客中刚好有飞行教官的情况下,与副机长合作,成功化解了这场危机。

海恩斯的行为并不容易,对于领导者(机长)来说更难表现出“我不懂”“我不会”,但由于机长勇于分享脆弱的状态下,有效加深彼此的连结,在临时凑成的3人团队中,营造心理安全的环境,让沟通更有效,在时速 643公里的飞机上解决一连串复杂的问题。

能够展现自己弱点的主管,也是心理安全感的证明。

假设一位主管遇到明天有重要会议需要简报,但今晚却得亲自接洽客户的状态下,他会怎么做呢? A主管从不示弱,只交代下属“简报明天早上要赶出来!”就跑去跟客户开会B主管则勇于展现弱点,会详细帮助自身的难处,并愿意表明自己需要帮忙。两位主管虽然达到同样的目的,但相信勇于示弱的B主管带领团队的心理安全感是优于A主管。

分享脆弱可以从坦承自己的情绪出发。比方家庭发生变故,与其压抑住情绪工作,不如直接跟同事说明自身的情况,避免同事东猜西想,也就是展现真实的自我。

领导者坦承自己的不安,反能消除团队负面情绪。

NBA马刺队的CEO布福德 (R. C. Buford)也是乐于展现真实自我的管理者,他在担任总管的时期,两度获选为NBA最佳年度总管,主动提及球队的明星球员即将退休,承认“对球队未来感到害怕。”

布福德释放出这样的信息,不仅是承认脆弱,还邀请你进入更深的连结,因为他的真心话引发了倾听者的反应: 我要怎么协助你?科伊尔指出,领导者往往习惯于隐藏自己的脆弱面,让自己看起来从容不迫, 但假如想打造团队的心理安全感,应该要敞开心胸,表现出自己也会犯错。

但值得注意的是,分享脆弱也要有限度,否则就是在操弄情绪。

要建立心理安全的场域,“真诚的领导者”是不可或缺的要素,包含言行一致,也就是别人看见的自己和真实的自己一样之外做自己,不勉强硬撑、不装模作样最好也能向成员揭露自己性格上的“短处”,例如,当成员一再挑战失败而心灰意冷时,可以告诉他, 自己也失败过很多次,也会有负面情绪,通过分享自身的挫折,让分享脆弱成为消除团队负面情绪的良方。

虽然分享脆弱可以拉近与团队距离,打造团队安全感,但脆弱的分享也要划出底限,不设限的脆弱就不是脆弱,而是忏悔、操弄、绝望等负面情绪,成为团队组织版的情绪勒索。


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