每个成功的创业者迟早都会面临建立董事会的挑战。然而，许多创始人在处理这项任务时过于随意，仅仅依靠直觉，而不是从实证研究或其他企业家的经验中学习。这些创始人往往会对自己组建的董事会感到失望，对董事会赋予管理层创造股东价值和促进组织可持续发展的能力失去信心。

董事会有效性的三个P

简而言之，三个因素决定了董事会的成功。董事会有效性的三个P：目的、人员和流程。

大多数创始人都把人放在首位，这往往会损害其他两个P。我们经常听到这样的话：“只要给我一个全球供应链专家、一个前消费品公司首席执行官、一个人工智能大师、一个有华尔街经验的资深金融家，最好是两男两女，我就会有一个很棒的董事会。”

我们会问：“这些高素质人才将做些什么？你将如何确保他们在一起高效地工作？”回答通常是“他们很聪明，会想出办法的”，或者更坦率地说“我还真没想过这个问题”。

我们的建议是？更稳妥的做法是从目的入手，同时牢记其他两个P。

目的是董事会存在的理由——董事会成员共同努力实现的使命。它为董事们提供了指南针，并指导着他们的讨论。遗憾的是，许多董事会忽视了对其宗旨的阐述。我们的研究表明，与目的性不强的董事会相比，投入时间明确其目的的董事会成员的满意度更高，做出的决策也更好。

明确的目的有助于团结董事，否则他们可能没有什么共同点，因为他们经常要兼顾多个附属机构和日常工作。它还能让董事会安排工作、制定议程和评估绩效。目的没有对错之分；有效的目的反映了创始人在企业背景下的期望--企业的复杂性、发展阶段、所有权结构以及创始人授权和放弃控制权的意愿。最重要的是，董事会所有成员都必须理解并拥护董事会的宗旨。

高效的董事会有着不同的目的，从协助创始人做出战略决策，到提供全球专家网络、指导以及确保公司的长期可持续发展。

即使创始人确定了董事会的宗旨，他们也应开始物色潜在的董事候选人并与他们接触。通过这些互动，可以深入了解未来董事会的运作情况。

创始人通常根据候选人的技术能力和人脉选择董事会成员。虽然这些品质很有价值，但仅靠它们并不能成为有效的董事。我们见过有成就的首席执行官因为需要永远正确而对董事会贡献甚少。我们也见过拥有哈佛MBA学位的前麦肯锡顾问在权威创始人面前难以发表自己的意见。

有效的董事要平衡两种看似矛盾的品质：独立判断和无缝协作。独立判断包括形成和表达独到见解，提供新观点，让高管承担责任。独立判断力只能来自于广泛而专业的知识基础、商业敏锐度、批判性和系统性思维，以及提出异议的勇气。

合作能力同样至关重要。这就要求董事们善于接受新思想，尊重他人意见，慷慨分享信息。董事还应善于“三维倾听”，即理解信息、观察非语言线索和把握背景；清晰、坦率和不冒犯地表达意见；支持并挑战高管和其他董事，使其具有创造性和生产力。

没有相关知识就无法做出决策，创始人寻找主题专家是正确的。但他们往往希望得到一切，从世界一流的风险管理专业知识到对中国的深刻理解。当董事会不尽如人意时，失望总是接踵而至。

创始人选择对其首届董事会至关重要的专业领域。为此，他们需要考虑董事会的宗旨及其运作背景：公司处于商业生命周期的哪个阶段、面临的挑战、公司管理层等。

建立我们所说的董事会能力矩阵可能会有所帮助。最近，一家在印度、中东和西欧运营的工业公司的两位创始人在我们的帮助下设计了下面的矩阵。该矩阵表明，公司并不需要董事在每项相关能力上都是一流的。这就扩大了潜在候选人的范围，使董事会的组建更加容易。

招聘有能力的董事固然重要，但挑选公司首届董事会主席可以说是创始人最重要的任务。许多创始人提名自己，从而给董事会和公司治理体系带来了巨大风险。

这就是为什么这是一个坏主意：董事长的角色与企业家的角色截然不同。后者是行动者，前者是推动者。企业家会做出决定、承担风险、下达命令并纠正方向。董事长则组织董事会进程，主持讨论，促进集体决策，从而塑造企业的未来。创业者成功的素质和做法往往使他们无法成为有效的董事会主席。

我们建议创始人考虑任命一位独立主席，他要懂得如何吸引董事参与，促成集体决策，并鼓励董事不断学习，为董事会和公司做出贡献。

优秀的董事会会认真对待设计流程的任务，将其视为一项永无止境的工作，一项需要所有董事会成员参与的工作。根据我们的经验，我们提炼出了几条“应该”和“不应该”，帮助董事会创建有效的流程：

根据与董事会宗旨的契合度、战略重要性和其他相关标准选择议程项目。

明确为董事会准备的文件格式和交付期限。拒绝不符合要求的文件。

为董事会会议制定简单的规则，如要求董事准时出席并做好准备，轮流发言，批评意见而非人。

为决策和表达分配充足的时间。确保负责执行的管理人员知道他们必须做什么，以及董事会为何做出这样的决定。

给所有董事会成员，尤其是独立董事发言的机会，以保持公平和协作的文化。讨论提出的每一个想法和每一个问题。

避免或尽量减少管理层发言。将时间用于讨论，让所有董事都参与其中并做出贡献。

在每次董事会会议后进行快速评估，公开讨论哪些方面做得好，哪些方面做得不好，哪些方面可以采取不同的做法。

创始人应如何与董事会合作

由于创始人不能接受集体决策而非个人决策，许多董事会表现不佳，有时甚至解散。

那些建立了有效董事会的创始人已经认识到并接受了改变自己心态和行为的必要性。他们还明确了自己在新的治理结构中的角色，确定了需要摒弃的习惯和做法，以及需要采用的技能和行为。然后，他们测试新的战略，给新系统和自己留出发展的时间，或者寻求教练或顾问的帮助，以促进过渡。

创始人必须接受从单独决策到集体决策的治理转型。董事会的成功不仅取决于目标、人员和流程，还取决于创始人的适应意愿。