蓬勃发展的团队七步曲
作者:编辑部
2021-04-23
摘要:除非个人的目标和行为与团体的目标和行为同步,否则团队层面的变革将永远不会生效。

还记得你上次试图大刀阔斧地改变自己的习惯吗?也许你曾发誓要吃得更健康,或在会议期间更积极地倾听。不管是什么,不管你最终是成功了还是屈服于旧习惯的力量,你几乎肯定是在挣扎。你可能在早期做得很好,只是发现坚持下去比你预期的更难。这就是典型的“新年决议”综合症。

如果说维持个人对变革的承诺是一个挑战,那么在商业环境中的集体承诺甚至更容易随着时间的推移而消失。每个团队成员都带来了他们自己的故事,增加了创造有效团体动态的复杂性。

为了克服这些障碍,工作场所的团队需要一种绩效文化,也就是一种学习和适应的内在技巧。鉴于今天的公司越来越强调网络化的团队,这一点尤其重要。随着团队成为公司活动的核心,它们已经激增到越来越多的员工同时属于几个团队的地步。

在我们与领导者及其团队合作的丰富经验中,我们发现,灌输绩效文化涉及两个核心原则。首先,干预措施最好同时发生在团队和个人层面。否则,个人成员对团队努力的认同感可能不足以在变革的严酷环境中生存。第二,它不应该是一项抽象的工作。采用变革的有效团队过程就像一个跳舞的合唱团。你需要编排舞蹈,从经验中学习,通过实践巩固技能。

高效团队发展的GROW 7A方法论

让我们来探讨一下GROW 7A方法论在实践中是怎样的。我们将通过描述一家全球生物技术公司的首席执行官的工作来实现这一点,我们与他的执行委员会(ExCo)一起合作。

这位CEO并不符合人们自动联想到的高级领导人的特征。他本身是一名医学专家,他身上散发的光环更让人联想到一位和蔼可亲的邻家普通医生,而不是一位超级明星外科医生。卡尔的领导风格是真正鼓舞人心的--其特点是深入倾听和寻求共识。然而,这偶尔会拖累决策,使同事们感到沮丧。

受吉姆·柯林斯(Jim Collins)一书的启发,这次旅程的主题是“从优秀到卓越”。第一次研讨会(为适应来自世界各地的高管参加,以虚拟方式举行)的想法不是为了解决团队中的紧急问题没有问题。然而,执行委员会的商业目标是,他们不会满足于“足够好”。

在研讨会之前,执行委员会的所有成员都加入了在线GROW 7A方法论平台,相互提供匿名的反馈。他们还被要求评估团队的运作方式。这两项调查都非常简短,都是定性的,都是基于优势的。

前两个作为:愿望和一致

通过展示脆弱性,卡尔将团队发展的旅程框定为他和团队中的每个人都有成长空间。为了创造一个安全的环境,让他的团队成员“允许”进行勇敢的对话,他分享了他在职业生涯中处理的一些领导力挑战。我们用绘画练习作为一种创造性的方式让执行委员会成员加入到这个旅程中来。它帮助他们澄清和阐明他们的个人愿望,并确定驱动价值和原则,以提供个人一致性。卡尔的个人愿望是“带领执行委员会共同实现公司的战略愿景”。他将“责任、可持续发展和增长”作为指导性价值观,并将“公平程序”作为他的关键指导原则。每个团队成员都分享了他们的个人抱负和指导价值及原则,为未来的工作制定了一种个人宪章。

然后,我们研究了同样的两个维度--愿望和一致性,但这次是在团队层面。卡尔的团队由八名成员组成,他们的任务是制定一份由团队愿望和团队一致性组成的团队宪章。他们承诺“为病人、员工和股东创造卓越价值”。

从认识和假设到具体行动

下一步的重点是创造更大的个人意识。每个团队成员都获得了一份由他们的队友提供的反馈报告。他们有机会阅读报告,并被要求与他们的同事分享哪些地方令他们高兴,哪些地方令他们惊讶,哪些地方他们认为是自己的关键发展领域,同时也会提高团队的效率。根据他从团队收到的反馈和他自己的反思,卡尔选择将他的发展重点放在更多的坚持上,特别是在执行委员会的决策过程中。

为了建立更深层次的认识,我们带领团队进行了一次“深潜”,探索与他们承诺的发展目标相关的可能的领导力驱动因素和阻碍因素。挑战个人假设是至关重要的,因为它可以帮助人们面对他们最深刻的一些信念,通常是无意识的,这些信念可能会阻碍他们的进步。了解这些假设,将其根除并以新的假设取代,是实现行为改变的关键。卡尔的限制性假设是:“自信和指令性使他人丧失权力,限制了创造力”。有了新的认识,他意识到执行委员会成员会尊重他的判断,并欢迎更明确的指示。

在个人层面上建立了更深层次的意识后,团队现在准备好获得关于他们在集体层面上如何运作的团队意识。利用团队反思的调查结果,他们将集体的见解具体化为一个关键的发展目标:“我们希望改善我们的决策过程,加速我们的业务转型”。

重要的是,团队意识阶段也是团队成员与集体分享他们个人发展目标的时候。将个人和集体的任务合并起来,可以提高团队的凝聚力和相互的责任感。每个成员都要求承担一份责任,帮助其他团队成员改变。

由于承诺是明确的,取得进展的意图也是真实的,所以团队随后对可能阻碍的潜在团队假设提出了挑战。在指导会议中,执行委员会能够从“团队领导对决策过程负责”转变为“我们认识到决策是一项共同的领导责任”。在下一步,团队确定了个人和团队层面的具体行动,以使变化发生。每个团队成员将采取哪些具体行动来实现他们的发展目标?

在工作中嵌入团队绩效文化

前五个As是为了将个人和团队带入变革的有效轨道。参与者确定一个方向(愿望、调整和意识),清除旅途中有意识和无意识的障碍(假设),并承诺一个游戏计划(行动)。在整个过程中,团队的轨迹与每个成员的价值观和目标联系在一起,这样集体的成果就不会被错位所左右。

接下来的步骤包括保持势头,监测个人和团队的进展,进步,以及庆祝成功。这些步骤在最初的研讨会之后的9个月里在卡尔的公司发生了。我们看到的变化不胜枚举,但有一个特别有趣和令人欣慰的时刻是在一次战略会议上,当时一个决定似乎迫在眉睫,但执行委员会的一位成员在最后一刻要求提供更多数据。然而,当另一位高管反问道:“我们真的需要更多的数据吗?”时,势头又恢复了。卡尔受到团队对他的信任的鼓舞,学会了将更多的自信融入他的同理心和关怀的性格中,并建议团队有足够的数据来做出决定。随后,卡尔因其“友好的指导风格”得到了执行委员会一位成员的赞扬。

一旦团队掌握了GROW 7A的方法论,每当需要改变时,他们似乎就会自动融入其中。为了扎根,这些步骤不仅要嵌入到团队成员的心态和习惯中,还要嵌入到数字平台(如MS TeamsSlack)中,这些平台是我们在新常态下容易获得的协作工具。利用这些平台的特殊优势来推动集体和个人的变化,将是在一个由人与虚拟互动的混合世界中有效团队工作的主要推动力之一。


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